Les clés d’un bon management par projet

Pression du marché oblige, le management par projet compte des adeptes de plus en plus nombreux. Mais parce qu'il remet en cause les méthodes habituelles de travail, il faut parfois attendre des années avant de parvenir à un bon fonctionnement. Toutefois, la patience paye. Une fois rodée, cette forme de gestion s'avère très efficace. Gains de productivité à la clé.

" Lancer un projet est toujours complexe et incertain, et implique une contrainte de temps forte ", explique Yves Bonhomme, directeur général de la société pharmaceutique Lipha. Mieux vaut donc savoir que la route est longue et semée d'embûches. Limité dans le temps, fixé sur un objectif, pluridisciplinaire, le projet prend le contre-pied d'un fonctionnement standardisé, répétitif de l'entreprise. Différent chaque fois par essence, il concerne des équipes qui ne sont jamais les mêmes. Il contraint à faire travailler ensemble des gens qui n'en ont pas l'habitude, par exemple un homme du marketing aux côtés d'un ingénieur et d'un commercial. Mais, surtout, il remet en question les pouvoirs hiérarchiques. Il faut entre cinq et dix ans en moyenne, quinze ans dans certains cas, pour que ce changement de culture s'opère. Lectra Systèmes, une entreprise high-tech de 1 500 personnes, avoue avoir " tâtonné pendant dix ans " avant de parvenir à son organisation actuelle : le fonctionnement en projet est généralisé pour toutes les phases de travail, à l'exception des achats et de la fabrication. Chez Siccom, sous-traitant automobile installé dans l'Essonne, il n'aura fallu que cinq ans pour que " tout roule " pour les 85 salariés travaillant quotidiennement par projet. Deux chefs de projet ont pourtant rendu leur tablier, faute de se fondre dans l'entreprise. " Ils étaient parachutés de l'extérieur et nous allions à l'échec, car ils n'avaient pas la connaissance des rouages de l'entreprise ", avoue-t-on en interne.

Produire plus vite et moins cher

Mais ces méthodes donnent des résultats. L'exemple de la Twingo, du constructeur Renault, qui depuis ce modèle conçoit tous ses véhicules grâce à des groupes de projet, est devenu emblématique : la conception a demandé huit mois de moins que celle des véhicules précédents, les investissements ont été diminués de 25 % et le coût de revient a baissé de 15 %. Ce cas n'est pas resté isolé. Dans l'industrie pharmaceutique, grâce à l'extension du travail par projet, le temps de développement d'un nouveau médicament est ainsi tombé à sept ans contre dix, voire quinze ans, au début de la décennie 80. Et dans une entreprise de taille moyenne comme John Deere, un fabricant de moteurs pour machines agricoles, même si les résultats sont moins spectaculaires, quantité de petits gains de productivité ont été rendus possibles. Par exemple, les délais de changement d'outillage lors de la mise en production d'une nouvelle pièce ont été réduits de 20 à 30 %.

La réussite du management par projet passe par la pertinence de l’organisation mise en place. « Equipe dédiée » ou « organisation matricielle », sont les deux voies royales pour fonctionner en groupe projet. Tout dépend de la taille de votre entreprise. Mais le choix de méthodes de fonctionnement ne vous met pas à l’abri de toute difficulté…


Pour bien fonctionner selon un management par projet, deux voies sont possibles. D'abord, une organisation par " équipe dédiée ", autrement dit en task force, à l'instar de Renault ou des grands du BTP. Là, une poignée de gens choisis par le chef de projet quittent leur fonction originelle et consacrent tout leur temps au projet en ayant pour supérieur hiérarchique le pilote. " On déménage les ordinateurs et les bureaux vers une salle projet et on vit projet pendant six mois à un an ", raconte un ancien membre de ces " commandos ".

Mais ce choix implique des moyens, notamment en hommes, dont disposent rarement les PME. Pour elles, la solution passe plutôt par une " organisation matricielle ". En clair, le chef de projet va piocher dans les services les personnes dont il a besoin, mais celles-ci ne consacreront au projet que quelques heures ou quelques jours par semaine et devront toujours assumer leurs tâches quotidiennes. Ainsi, chez la société pharmaceutique Lipha, les équipes dédiées à 100 % aux projets comptent sept ou huit personnes, mais une centaine de salariés y collaborent de façon épisodique.

" Le plus difficile, concède Laurent Arnaud, chef de projet chez ALM, une filiale de l'Air liquide (250 salariés) qui fabrique du matériel médical près d'Orléans, c'est de jongler avec les emplois du temps et de tenir un planning sur plus d'un mois. Car il faut bien reconnaître que la charge de travail quotidienne a du mal à diminuer. " L'autre écueil vient de la hiérarchie. En effet, dans cette organisation, le salarié demeure sous la tutelle de son supérieur, le chef de projet ne venant qu'en second. D'où des arbitrages parfois difficiles, voire conflictuels...

Pour éviter que le management par projet ne reste pas seulement installé sur le papier, quelques règles doivent être respectées. Sans implication forte de la direction, mais aussi du personnel, le passage à la pratique ne verra jamais le jour. Pour assurer la participation de tous, la communication et la formation restent des incontournables.

Quelle que soit la taille de l'entreprise, une personne au moins doit être entièrement dédiée au projet. " Rien n'est pire que de demander à un chef de projet de s'occuper à la fois du dossier et d'une tâche classique. C'est comme si vous demandiez à quelqu'un de scruter l'horizon tout en regardant la route ", analyse Sophie Bougaret, directrice des projets chez Biovector, une start-up biomédicale près de Toulouse.

Chez Siccom, sous-traitant automobile installé dans l'Essonne, Didier Lagrange est Monsieur Projets, avec un s qui prend une signification très concrète. " Je gère un portefeuille d'une cinquantaine de projets, dont une dizaine sont en cours. A moi de nommer les pilotes en fonction des compétences et des charges de travail, et de voir comment les choses avancent. "

Au-delà, la bonne marche d’un management par projet dépend surtout de l’implication de la direction. Une telle démarche ne se met pas en place à coups de notes de service ! Ce chef de projet d'une PME d'une centaine de personnes en sait quelque chose : " Chez nous, le management par projet est installé sur le papier, mais pas dans les faits. En théorie, on nous demande de constituer des équipes, mais, concrètement, cela ne fonctionne pas, car le personnel ne comprend pas cette nouvelle organisation. Certes, les résistances au changement, volontaires ou pas, sont là. Mais il existe un déficit d'explication et de charisme de la part de la direction. On manque également de formation. "

Communiquer et former : essentiel !

Tous le soulignent : un bon fonctionnement par projet passe par la communication et la transparence. Mais, c'est bien connu, le goût du secret a la vie dure : " Dans l'inconscient collectif, plus une personne a de pouvoir, plus elle possède d'informations. Spontanément, les gens ne veulent donc pas partager les leurs. Il faut déployer des trésors de patience et attendre parfois des années pour que le fait de communiquer ne soit pas vécu comme une perte de leadership ", assure Sophie Bougaret.

Autre clé du succès : la formation. Le but étant non seulement de rassurer les gens sur leurs compétences, mais aussi de diffuser à tous un langage commun et des outils nouveaux. " Faute d'y avoir été préparés, les gens ne veulent pas entendre parler de planification, regrette ainsi Didier Lagrande, chez Siccom. C'est pourtant un outil puissant qui fournit de bonnes orientations... "

Une fois le projet bien expliqué et compris, reste à le mettre concrètement en place et à bien choisir les troupes. Lourde tâche que de nommer celui ou celle qui prendra le poste de chef de projet. Un « mauvais » choix peut être fatal. Sur quels critères le désigner ? Un indice : le chef de projet doit savoir gérer son stress, et celui des autres…

Personne ne sort d'une école avec un diplôme de chef de projet. A la limite, le mieux est encore de nommer quelqu'un de totalement néophyte sur le sujet. " Si vous choisissez un scientifique, explique Sophie Bougaret, directrice des projets chez Biovector, il fera de la science et pas du projet ! " Diplomate, communicant, cet homme doit savoir encourager son équipe quand tout fonctionne et, à l'inverse, calmer les esprits en cas de surchauffe. Mieux vaut également qu'il sache gérer le stress, car ce poste est très exposé. " Ils sont soumis à beaucoup de pression, ils ont de nombreux problèmes à résoudre et traversent des moments de découragement, mais cela génère tellement d'adrénaline que personne ne laisserait sa place ", confirme Jean-Michel Talon, responsable des méthodes de conception chez Lectra Systèmes, une entreprise high-tech. Sauf peut-être en cas d'échec. Alors la star perd de son aura. " Ce poste peut être un formidable tremplin, mais l'entreprise doit accepter que l'échec fasse partie du jeu ", note Yves Bonhomme, directeur général de la société pharmaceutique Lipha. En cas d'abandon d'un projet, la direction ne doit pas culpabiliser les équipes, mais leur en redonner un dès que possible et surtout garder une trace écrite de cet échec. Les méthodes que l'on a inventées ou dont on a essuyé les plâtres, la nature et l'ampleur des problèmes que l'on a rencontrés constituent un capital d'expériences et il en restera toujours quelque chose.

Savoir garder ses distances

Au quotidien, l'homme en charge des équipes devra non seulement savoir jongler avec les emplois du temps, mais aussi faire preuve de psychologie. En ce domaine, Bruno Dumortier, chez John Deere, un fabricant de moteurs pour machines agricoles, a appris quelques règles : " Il faut garder du recul par rapport à l'équipe. En cas de tension, l'animateur doit titiller les participants, afin de canaliser l'agressivité en la retournant contre lui, plutôt que de la laisser envenimer les rapports. "

Autre cas de figure : l'équipe qui part dans une fausse direction. Gare à la tentation de donner son point de vue pour indiquer une meilleure voie. " Il faut au contraire trouver la personne dans le groupe qui peut entendre cette nouvelle idée et qui va savoir la faire passer ", ajoute Bruno Dumortier. Ainsi, l'équipe repart sur de bons rails presque sans s'en apercevoir.

Pour qu'un management par projet fonctionne, il faut donc, résume ce chef de projet, " être patient, savoir accompagner le changement, proposer de la formation, communiquer et faire participer les gens qui ne connaissent pas grand-chose au projet même ". Autant dire que cela demeure complexe, même après des années de pratique. Et l'arrivée des 35 heures ne devrait pas faciliter la tâche des chefs de projet. Trouver des plages horaires dans une semaine de 39 heures relevait déjà de la mission impossible, alors dans un emploi du temps réduit...