L'art du management de l'information:Cinq commandement pour exploiter au mieux les TIC

Nous sommes dans une période char-nière pour ce qui concerne l’organisa-tion des entreprises, le fonctionne-ment des marchés et la création de la meilleure valeur pour les clients et les actionnaires. Nous devons repenser le rôle des systèmes d’information et de la technologie, qui ne doivent plus se contenter de seconder la marche de l’activité, mais en devenir l’élément clé. Tournés jusqu’à présent vers l’intérieur de l’entreprise et vers son pôle exploitation, ils doivent s’ouvrir sur l’extérieur et se centrer sur le client.

Jack Welch, président de General Electric, l’a fort bien exprimé dans sa lettre aux actionnaires de 1996 : « La technologie de l’information est dans une période de transition majeure : de simple “fonction" dans les années 80 - avec son propre langage, ses rituels et ses grands prêtres -, elle est en train de devenir l’outil indispensable à la compétitivité, le système nerveux central de presque toutes les activités dans l’entre-prise. » Quels que soient les secteurs et les marchés, les responsables savent désormais que les systèmes d’information et les technologies seront les piliers des stratégies et des entreprises au XXI e siècle.

Or les entreprises sont déconcertées par la comple-xité et la subtilité de la tâche lorsqu’il s’agit de tirer profit des ressources des technologies de l’informa-tion (TI). Extraire de la valeur aux technologies de l’information ne peut malheureusement pas se faire de manière analytique, en trouvant l’unité de mesure de la valeur la plus appropriée. Il faut définir un nouveau mode de gestion, adapté à l’ère de l’informa-tion, plutôt que de se contenter de saupoudrer des technologies de l’information sur des modèles indus-triels.

La prise de conscience des possibilités offertes par les TI pour créer de la valeur est apparue comme une question relevant de la direction à son plus haut niveau. Ce n’est pas une tâche à déléguer à des échelons de management subalternes. Aussi les équipes de direction et les conseils d’administration se préoccupent-ils plus que jamais des technologies de l’information.

Nos recherches et travaux de consultants auprès de grosses entreprises des deux côtés de l’Atlantique nous ont permis de définir cinq principes pour exploiter au mieux les TI

Impact sur l’activité
Créer de la valeur, c’est d’abord concevoir de nouveaux modèles d’activité grâce aux technologies de l’information. C’est aussi concevoir des plates-formes de produits et de services adaptés à l’ère de l’information.

Les produits et processus de toutes les entreprises feront de plus en plus appel à l’information et dépendront des réseaux de communications et de données. Nous ne pouvons ni ne devons nous conten-ter de considérer les TI sous l’angle de l’efficacité opérationnelle. Certaines ressources des technologies de l’information serviront effectivement à améliorer cette dernière, mais d’autres permettront aux entre-prises de se créer un avantage concurrentiel. Les caractéristiques des produits et services intégreront le potentiel du système d’information sous-jacent et chaque processus d’activité sera enraciné dans des caractéristiques d’information uniques. Le défi, pour les dirigeants, sera de choisir la meilleure voie pour que les technologies de l’information aient un impact sur l’activité.

Les produits
Lorsque les produits et services s’appuient sur l’information, les TI peuvent améliorer leurs caracté-ristiques. Il n’y a qu’à songer aux services que peuvent rendre un grille-pain, un réfrigérateur, un téléviseur ou un photocopieur dès lors qu’ils sont connectés à un réseau domotique. Prenons l’exemple du dernier produit Lego, le robot Mainstorms. Il s’agit d’un ordinateur programmable de 8 bits logé dans une grosse brique Lego. Son logiciel fonctionne sous Windows 95 et l’utilisateur peut le programmer pour une infinitéde tâches.

Ou encore le système OnStar que General Motors est en train d’installer sur nombre de ses véhicules : un service d’information qui, pour un tarif forfaitaire, via le GPS et un portable mains libres à commande vocale, relie le conducteur et son véhicule à un centre d’appels. Des conseillers assurent en temps réel toute une gamme de prestations personnalisées : détection automatique du déclenchement de l’airbag (avec appel des secours), repérage des véhicules volés, radioguidage, télédiagnostic et déverrouillage des portières à distance.

Les processus
Les méthodes de travail font elles aussi davantage appel à l’information. En effet, les entreprises aug-mentent l’efficacitéde la chaîne del’offreenutilisant mieux l’information. Ainsi, Wal-Mart, Dell Compu-ters, National Semiconductor, Gap, Motorola, et d’autres, améliorent sans cesse leur efficacité opéra-tionnelle grâce à une logistique reposant sur la connaissance, ce qui leur permet de modifier rapide-mentles processus deleur chaîne de l’offreparle traitement en temps réel de l’information.

Un service clients de qualité se fonde toujours sur le contact direct, mais il s’améliore considérablement lorsqu’il s’appuie sur un système d’information adé-quat. Celui de British Airways, par exemple, s’est doté du « Caress System ». Le Ritz-Carlton se prévaut d’un « accueil personnalisé » fondé sur des systèmes high-tech.

Le principal impact des technologies de l’informa-tion sur les processus reste leur aptitude à modifier le potentiel de l’entreprise, aptitude qui conduit à de nouveaux modèles d’activité. L’Encyclopedia Britan-nica, en pleine mutation de son activité, tente de transposer sa position dominante dans l’imprimé vers le support électronique. Hallmark Cards a, lui aussi, un pied dans l’espace physique et l’autre dans l’espace virtuel. De nouveaux venus, tels e-trade (www.e-trade. com) et Ameritrade, remettent en question le courtage traditionnel. Des commissaires-priseurs inédits (tels www.ebay.com et www.priceline.com) ne se contentent plus des relations classiques fournisseur/ acheteur. Amazon.com a révolutionné la distri-bution du livre. La chaîne de télévision NBC est en train de créer une plate-forme de divertissement sans barrière entre la télévision hertzienne (NBC), le câble (CNBC) et l’Internet (www.msnbc.com).

Des groupes ad hoc
Pour créer de la valeur, il faut mettre en place une architecture permettant de coordonner un ensemble de professionnels aux compétences complémentaires.

Le deuxième principe de la création de valeur met avant tout l’accent sur le besoin de coordination de l’organisation. Pour maximiser la valeur, on ne peut se contenter d’affecter quelques ressources et d’at-tendre des résultats. On ne peut davantage restructu-rer l’informatique en accordant plus de décentralisa-tion et d’autonomie. Trop de sociétés se trouvent encore au milieu du gué, dans un mouvement de balancier entre centralisation et décentralisation.

Plus les technologies de l’information s’affirment dans l’activité des entreprises, plus il faut repenser le rôle et les responsabilités des gestionnaires de cette ressource cruciale. Les entreprises qui réussissent sont celles qui mettent en place des groupes professionnels différents des structures traditionnelles, hiérarchisées et limitées par des règles, structures qui isolent souvent les informaticiens les uns des autres et de leurs clients.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui cherche à mettre en place un système de planification des ressources (tel SAP ou Oracle) pour sa chaîne de l’offre ou pour développer un nouveau produit à l’échelle mondiale. Tous les professionnels interve-nant dans cette opération ne seront sans doute pas sous l’autorité du même responsable, ni dans la même société (étant donné le recours aux fournisseurs et consultants externes). Il en va de même, d’ailleurs, lors du développement de systèmes mondiaux de traitement des transactions dans des banques, telles ABN AMRO. Les équipes chargées du travail dépas-sent les frontières et les différentes compétences de l’entreprise et s’organisent en réseaux plutôt qu’en hiérarchies.

Les entreprises font donc en sorte que les experts chargés de ce type de tâches puissent avoir le sentiment d’appartenir à une structure large, unie par des motivations et des objectifs communs. Les entre-prises en réseau se renforcent chaque fois que l’organisation hiérarchique traditionnelle s’affaiblit et que le partage des compétences augmente. C’est pourquoi nous recommandons que les structures informatiques passent en revue tous les avantages que procure la création d’un contexte professionnel favorisant la confiance, l’innovation et le partage des connaissances - d’un groupe ad hoc. A l’exemple de la « transition alliance », mise en place au sein de Xerox, pour créer une nouvelle infrastructure infor-matique mondiale. Ce groupe de professionnels com-portait d’importants responsables des technologies de l’information provenant de toutes les divisions de Xerox. Par leur collaboration, ils ont doté Xerox d’une infrastructure nouvelle et cohérente, dans des délais restreints et à peu de frais. Ce groupe s’est transformé en forum chargé d’évaluer les besoins et de les transmettre à des groupes opérationnels dissé-minés pour la mise en oeuvre du projet. Certes, chacun des membres de ce groupe agissait, en dernier ressort, à l’intérieur de sa propre division, mais cette alliance a été la base du vaste engagement nécessaire au projet.

BP Amoco emploie une stratégie similaire pour améliorer ses activités prospection et forage. Riche des enseignements tirés de ses « équipes virtuelles » (des experts collaborant grâce à la vidéoconférence), cette entreprise a mis sur pied un groupe mondial d’experts. Plus de 250 professionnels du forage de BP Amoco et plus de 500 provenant de sociétés parte-naires partagent leurs meilleures expériences et pra-tiques, via des systèmes reposant sur l’Internet. Inutile de dire que cette méthode a eu des répercussions considérables sur l’entreprise, car résoudre efficace-ment les problèmes immédiats accroît l’efficacité à long terme.

Sous-traiter à bon escient
Créer de la valeur, c’est aussi rassembler les capacités informatiques nécessaires dans un « portefeuille » de relations sachant s’adapter.

Troisième principe dela créationde valeur:sous-traiter les technologies de l’information de façon sélective, en s’appuyant sur des alliances et des partenariats divers. Ce principe complète le précé-dent.

Les produits et services informatiques se sont considérablement multipliés (50.000 nouveaux par an, d’après les estimations), au point qu’aucune société ne saurait réunir, dans ses murs, toutes les compétences nécessaires. Le principe stipule donc que chaque entreprise combine une approche straté-gique de la sous-traitance et rassemble ensuite les capacités nécessaires. A priori, l’entreprise doit conserver les capacités informatiques qui lui permet-tent de se distinguer des autres, en laissant à ses partenaires les capacités qui assurent, dans le meilleur des cas, une parité avec la concurrence.

Ainsi, J.P. Morgan a créé en 1996 un consortium, Pinnacle Alliance (avec CSC pour chef de file, mais qui comprenait aussi ATT Solutions, Andersen Consulting et Bell Atlantic), pour gérer ses centres de données et ses services vocaux, données et logiciels. L’entreprise a recentré ses ressources internes sur le développement de logiciels complexes nécessaires au trading et autres services financiers.

J. P. Morgan n’est pas le seul. ABN AMRO, BP Exploration, Shell, Volvo, General Dynamics, Xerox, DuPont et d’autres s’efforcent tous d’optimiser leurs capacités informatiques en recourant à la sous-trai-tance. Le défi qui se pose à eux est d’éviter de croire que la sous-traitance implique de renoncer à ses responsabilités sur des ressources vitales. Au contraire, il s’agit d’orchestrer un portefeuille de relations de différents types pour des niveaux de capacités tout aussi divers.

Certaines relations visent simplement à constituer et à faire fonctionner des réseaux de communication et des centres de données. D’autres sont plus straté-giques, en ce sens qu’ils ont une influence importante sur l’avantage concurrentiel. Certes, ce type d’activi-tés doit autant que possible être conservé, mais les sociétés qui n’ont pas les compétences nécessaires trouveront peut-être l’investissement trop important ou voudront tout simplement essayer autre chose et réduire les risques grâce à la sous-traitance.

Bankers’Trust est en train de mettre en place, de manière sélective, un modèle de « capital-risque » pour lancer des activités fondées sur les technologies de pointe. Identifier les capacités informatiques de demain et conclure des alliances stratégiques dès maintenant, tout est là.

Infrastructure adaptée
La nouvelle économie sera sans doute plus favorable à la matière grise qu’aux actifs physiques : il faut donc se doter d’une structure adaptée à cet environnement pourcréerde la valeur.

Nul ne conteste que la nouvelle économie émer-gente sera celle des entreprises les plus aptes à créer, à partager et à utiliser les connaissances et les compétences, et moins celle des entreprises qui créent, stockent et transfèrent des actifs physiques. Pour Vincent Barabba, de General Motors, il s’agit d’un passage du « fabriquer et vendre » au « détecter et réagir ». Selon James Wolfensen, de la Banque mondiale, l’organisme auquel il appartient doit deve-nirla «Banquedelaconnaissance ».

En admettant que de telles aspirations soient sur le point de se réaliser, les entreprises doivent se doter des bons systèmes d’information. Or les infrastruc-tures actuelles, conçues pour soutenir l’efficacité opérationnelle, ne sont pas appropriées. Il faut donc concevoir et mettre en place des infrastructures qui serviront de pivot à la gestion du capital intellectuel. Bien plus que de simples bases de données statiques renfermant des données numériques structurées, elles constitueront l’outil permettant le travail virtuel et le partage d’une information riche en contexte. Elles seront le trait d’union entre les individus et une masse gigantesque d’expériences, de documents et d’enseignements, effaçant ainsi les frontières entre le « faire » et l’« apprendre ». Les entreprises pourront mobiliser leurs compétences n’importe où dans le monde pour résoudre tel ou tel problème ou exploi-ter une possibilité de formation.

Alors que le principe de l’entreprise communau-taire met l’accent sur l’importance des équipes d’experts, celui-ci appelle à la mobilisation du savoir détenu dans toute l’entreprise. Ce principe est déjà à l’oeuvre. Beaucoup d’entreprises sont en train de se doter d’infrastructures de connaissance capables de les porter loin dans le siècle qui s’annonce.

Schlumberger’s Information Network (SINet), par exemple, permet aux employés de télécharger des outils de conception remis à jour (et quelques conseils d’utilisation) et donc de mieux servir la clientèle. Ce réseau a, en outre, permis de former les jeunes de la société. Quant à l’armée des Etats-Unis, ellea créé le CenterforArmyLessonsLearnedpour développer le partage des connaissances. De plus en plus amenée à effectuer des opérations « en temps de paix », elle souhaitait codifier et transmettre les enseignements acquis. La formation comporte une part de simulations multimédia de plus en plus importante. La chaîne de supermarchés britannique Sainsbury’s a mis à la disposition de ses gérants un centre d’innovation leur permettant de se familiari-ser avec de nouvelles conditions de travail, afin de promouvoir l’innovation par le partage des connais-sances et la collaboration entre les équipes.

Alignement stratégique
La création de valeur par les technologies de l’infor-mation suppose l’alignement des quatre principes présentés ci-dessus. Il s’agit d’un processus dyna-mique, car la mutation de l’environnement des entreprises impose la création de nouveaux modèles d’organisation.

S’il y a un principe fondamental pour la création de valeur, c’est que les dirigeants doivent être en mesure d’aligner, continuellement, l’activité et l’ex-ploitation des technologies de l’information. Un responsable doit pouvoir intégrer les quatre prin-cipes évoqués ci-dessus de manière adaptée à l’entre-prise. Les quatre principes, pris séparément, peuvent sinon déboucher sur des divergences concernant l’optimisation de la valeur, voire s’opposer les uns aux autres. C’est la raison pour laquelle nous avons placé l’alignement stratégique au centre de la fi-gure 1.

L’alignement doit être abordé de façon dynamique car il doit aider l’entreprise à s’installer dans l’écono-mie de l’information tout en assurant l’efficacité actuelle. Les responsables doivent veiller à ce que les actions répondant aux quatre principes ci-dessus soient constamment adaptées à un environnement turbulent et extrêmement compétitif. L’importance de l’alignement stratégique est renforcée par l’intérêt croissant porté à la gestion du capital intellectuel.

Nous sommes donc en train de passer à des infra-structures de connaissances propices à l’amélioration des produits et services. Les investissements dans les technologies de l’information ne sauraient être dé-connectés des autres investissements, ni gérés séparé-ment.

Le modèle d’exploitation de Dell Computer ne peut se concevoir ni être mis en oeuvre sans technolo-gies de l’information (principe de l’impact sur l’acti-vité). Parallèlement, l’une des raisons de son succès est qu’il est en mesure de s’informer des préférences des clients et de redéfinir produits et services en conséquence (principe de l’infrastructure de connais-sances). En effet, la croissance rapide de l’Internet et du commerce électronique permet aisément d’inté-grer les quatre principes.

Moins d’analyse, plus d’action
Pour extraire de la valeur des technologies de l’information, il ne suffit pas d’affiner les budgets consacrés à ce poste. Il ne s’agit pas davantage de calculer avec un maximum de précision des ratios coûts/bénéfices, ni de mettre au point un nouvel outil de mesure. Il convient, au contraire, de savoir entraîner des équipes derrière soi, de reconnaître la puissance et le rôle nouveau des technologies de l’information, non pour rationaliser davantage par le reengineering, mais pour créer de la valeur en remodelant l’entreprise. La réalisation de la valeur doit aussi porter l’entreprise vers le XXI e siècle, où l’information et le savoir seront, bien davantage qu’à l’heure actuelle, les piliers de la valeur.

De même que pour exploiter la mondialisation il ne suffit pas d’ouvrir un réseau de filiales à l’étran-ger, la création de valeur à partir de l’information ne consiste pas simplement à acheter des systèmes et applications puissants. Nous espérons que les cinq principes évoqués dans le présent article permettront d’ouvrir un dialogue constructif. Ils devraient per-mettre aux responsables des technologies de l’infor-mation de réorienter le débat sur la création de valeur, jusque-là centré sur le choix des outils de mesure, vers la manière de créer et de s’approprier de la valeur et ce dans des conditions incertaines.

JOHN HENDERSON ET N. VENKATRAMAN